复杂产品的品牌化

对工业产品和服务而言，品牌管理代表着一种建立持久竞争优势的、独特而有效的机会，但却有近65％的B2B国际公司对自身的品牌一直忽略。

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弗沃德（Waldemar Pfoertsch）
中欧国际工商学院市场营销学副教授，此前任德国普福尔茨海姆大学国际商业学教授，担任西北大学凯洛格管理学院访问副教授，拥有丰富的管理咨询经验，曾在UBK咨询公司、安达信会计师事务所和LEK工作多年。与菲利普・科特勒（Philip Kotler）合著有《B2B品牌管理》一书（该书已由格致出版社、上海人民出版社出版）。“品牌本身并不是刺激人们做出非理性的购买决策，反之，它是一种有效、感染力很强的传播手段，它的目的在于传播产品和相关服务提供的利益与价值。”在弗沃德教授看来，B2B（business to business）领域同样存在“品牌化”的问题，它不仅仅是一个名称或标志、一个口号或广告，甚至一种声音或发言人，而是为顾客提供了导向。“B2B 的有些企业已经成功制造出世界上强有力的品牌，诸如GE、西门子、IBM、思科等，它们中有些虽然涉及到B2C（business to consumer）的细分市场，但主要业务却都在B2B 领域里。” 中欧国际工商学院的弗沃德教授在他的B2B 企业品牌管理课堂上这样表示。既然要开始B2B 企业的品牌建设之役，那首先要去了解B2B 企业品牌建设的现状、B2B 与B2C 企业因为产品特性不同而衍生出的很多差异以及B2B 企业品牌化陷阱。

理性的B2B

一直以来，对品牌比较重视的往往是集中在大众消费品等B2C 领域，因为B2C企业清楚地知道，品牌的力量对消费者的影响多么巨大。消费品行业的客户分布面广，客户对产品和技术指标信息了解不多，决策常常无法做到非常理性，因此企业可以通过品牌以比较高的效率来传递信息、引导消费者。但在B2B 领域，却很少有公司会注意到品牌对一个消费者的消费行为有多么重要。因为身处B2B 领域的公司，多数从事的是同质化大宗商品的生意，或者针对特殊的市场和消费群体。在B2B 公司看来，自己面对的消费群体具有很强的特征、独立性和针对性，顾客可以清楚地了解到企业和竞争对手的产品，因此，B2B 领域的消费行为通常称为“理性”消费行为。在“理性”消费行为为主导的B2B 领域里，对于这些大宗商品的消费，顾客可能更在意产品的特征或功能，或者是它的质量和价格，其“知名度”等并不十分紧急。就连学术界对工业产品品牌的研究也不是很多。
“这样的想法本身就不理智。”弗沃德教授表示。这位出生在德国、曾在非洲、美国等国工作、随后又来到中国任教的市场营销学教授，亲自接触并研究了众多B2B 公司。他惊讶地发现，大多公司十分在意自己的产品质量、售后服务等，但近65％的B2B 国际公司对自身的品牌却一直忽略 。“事实上，这种忽略使得这些跨国公司在本土拥有很强的消费群体，但在海外市场却很难维持住稳定的顾客。因为对海外顾客而言，‘声誉’有时比实际更重要。你无法把本国的消费者转移到海外市场，但强大的品牌可以跨越国界，让你在占领海外市场之初取得优先权。”弗沃德说。

复杂产品的复杂购买方式

在谈及B2B 企业的品牌建设时，弗沃德教授认为，最重要的是先懂得B2B 与B2C 企业的不同。“B2B 企业的产品特性与B2C 企业的产品特性完全不同，因此也决定了在消费过程中，顾客的消费行为不同。”B2B 企业的产品多具有复杂性，并且许多产品都有衍生需求。通常在购买B2B 企业产品时，均是由各个组织决定是否购买，且在购买过程中，涉及参与的人员往往较多，或角色较为复杂。“购买B2B 企业产品绝不等同于购买B2C企业产品，打个比方，后者可能就像母亲给孩子买盒巧克力，只需要花费20 美元；后者却是要购买一台复杂的仪器，需要上百万美元的消费。很显然，购买B2B 企业产品的顾客要比购买B2C 企业产品的顾客承担更大的风险。这应该是B2B 与B2C 企业产品的最大区别。”
因为B2B 产品的复杂特性， 必须对其做市场划分。弗沃德教授谈道，B2B 产品的企业市场通常可以划分为三大类：材料和零部件市场（如原材料、生产物料等）；资本项目（如买方用于生产/ 运营的设备）；日常用品与服务（如运营所需的维修/ 维护服务）。
许多B2B 的经营者认为，树立品牌是一种伴随很高失败风险、耗费财力的事情，只要自己的顾客信赖自己的产品即可。事实上，随着市场竞争的加剧，相似产品和服务的数量激增，越来越重的价格压力需要B2B 的企业承担，如果企业没有可持续竞争力，将很难适应快速变化的市场格局。尤其是高科技行业，从新产品的研发到市场饱和的时间跨度只有3 个月至半年，不断增加的研发成本必须在越来越短的时间内收回。产品生命周期的缩短，使得企业很难仅依靠特征和功能来实现产品的差异化。弗沃德教授说：“这里有一个很好的案例：英特尔和AMD 的微处理器，二者都是这个领域的巨头，平均2 个月至4 个月就推出新的处理器，两个企业的起步所差无几，但到2005 年，英特尔已经成为家喻户晓的全球10 大知名品牌之一，AMD 依然默默无闻，事实上，当时，它的产品并不落后于英特尔，而英特尔的好声誉，让它赢得更多潜在客户的青睐。”
“对于B2B 企业的买方市场，其潜在供应商包括了几乎各种不同领域的需求，而且数量不断增加，从而导致信息收集成本高昂，评价过程复杂。因此，买方市场通常会选择自己已经知道的品牌和公司，为自身节约成本。”
“ 另一方面， 许多企业面临‘ 时间压力’的困境，买方通常没有足够的时间或资源彻底盘查相关的潜在供应商，公司的采购名单通常简单而有力，品牌的有效性此时便发挥了强劲的作用。”
但无论有怎样的不同，品牌能有效地使产品和服务差异化，降低购买的风险和复杂性，并传播产品或服务所能够提供的利益、培养感情、建立信任，这在B2B 和B2C 领域都是一样。
有调查发现，提高信息效率、减少风险、增加价值/ 创造形象利益是品牌在B2B 领域最重要的功能。而这其中，降低风险是品牌在B2B 领域最重要的功能，占到45％；紧随其后的是信息效率（41％）；增加价值或创造形象利益（14％）在B2B 领域并不突出。有趣的是，这些结果恰恰与消费者市场的情况相反，增加价值或创造形象利益这一点在消费者市场中遥遥领先（40％）（ 见图1）。而这些数据为品牌关联性的时机来源问题提供了有价值的信息：在购买复杂性高的工业产品时，减少风险尤其重要；对 复杂性高的和资本密集型的产品和系统而言， 提高信息效率特别重要；对大众可视的产品和服务而言，增加价值很重要。建立一个强有力的和值得信赖的品牌，能够减少在如今越来越复杂的世界中所涉及的高风险。品牌之所以能够减少风险，因为其传递了有关产品、服务或公司是什么的特定图景（见图2）。


B2B 企业品牌化陷阱

成功的品牌化可以使企业在财务健康和公众舆论上表现出色。但是品牌战略亦有其常见的陷阱：仅仅聚焦于品牌属性，却忽略了品牌化的整体过程。企业必须认识到每一个个体品牌都只是由许多相互联系和交叉的品牌和子品牌构成的较大系统的一部分。我们管理的是一个要求清晰和协同、需要适应不断变化的环境，以及需要导入新市场和新产品的“品牌系统”。在课堂上，弗沃德教授为我们指出了五种主要的品牌化陷阱：
陷阱1：品牌是归企业所有的对品牌化最常见的误解是， 企业相信它们“拥有”品牌。错误! 品牌并不总是成为公司希望它成为的那样。它是一种对顾客的承诺， 是关于产品、服务或企业的总体感知，是顾客基于过去的体验、当前的联系和未来的预期所能形成的与品牌的关系。不论企业及其经理人希望自己的品牌成为什么样子，品牌实际上总是由顾客的看法来定义的。只有让顾客认识品牌的优点、利益和独特性，才有可能成功地建立品牌。凭借在顾客心目中的品牌知名度，会产生多种品牌联想，导致品牌权益的扩大化。公司拥有品牌的权益，但顾客拥有品牌。
陷阱2：品牌可以自我成就有些公司令人吃惊地以为，建立品牌有某种“多米诺”效应―一旦品牌具有吸引力和取得初步成功，它就会保持增长。不幸地，品牌并不会自己照顾自己。主动的品牌管理是成功的关键。这能够通过品牌进行差异化或重新品牌化―通过彻底改造品牌的创新― 来实现。从长期来看，企业品牌能够保持其新鲜与活力。借助数字化品牌传播，B2B品牌比B2C 品牌更容易被彻底改造。由于一对一关系， 品牌信息能够比在大众市场中更容易传达给顾客。企业可以借助多种手段确定衰退的品牌， 诸如关键词搜索（KWS） 和自然语言加工（NLP）等品牌测量方式都非常有帮助，此外还有媒体覆盖和顾客认知。假如你确定在公司或品牌组合中存在衰退的情况，最好立刻采取行动。
陷阱3：品牌知名度VS 品牌关联性许多企业错误地过分强调知名度的重要性，但是，知道企业不等于购买企业的产品。将整个街道都粉饰上公司的标识的确可以提高品牌知名度，但要销售产品或服务却需要做到：品牌必须确实能传递意义和相关的品牌信息，能够有效瞄准以达到潜在顾客和利益相关者。

陷阱4：闭门造车许多企业错误地仅仅以品牌的内部行为基础建立品牌化战略。这种一厢情愿的想法可能导致缺少客观性。管理者常常当局者迷， 不能客观地认识自己在市场中的实际作用。显然， 这种客观性的缺失需要通过有效的顾客分析来弥补。通过获得顾客的意见，企业才能更好地判断自己当前的品牌形象， 并发现应该采取什么行动才能进一步增加品牌的关联性。通过鼓励顾客参与，企业可能确定当前的品牌形象， 并发现需要采取什么措施使品牌更加成功。企业放弃内部视角、树立强势品牌涉及一系列的逻辑步骤：建立恰当的品牌识别、创造恰当的品牌意义、激发恰当的品牌反应、与顾客培育恰当的品牌关系。
陷阱5 ：让局外人替你作决定广告代理商和咨询公司的工作可能包括帮助企业制定全方位的品牌战略，但并不意味着你就应该让他们单独完成品牌化工作，企业应该自己决定品牌识别。有许多企业未意识到自己也需要积极参与到品牌化的整个过程中，仅仅购买一个品牌化战略是不够的。如果你希望成功地制定和实施一个强有力和周全的品牌战略， 需要来自首席执行官、首席营销官以及其他高级管理者的高度关注和投入。

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