欢迎事业经理人

张近东追求制度管理，却刻意地培养忠诚的内部经理人。黄光裕强调个人魅力、家族集权，对于职业经理人只谈利益、不谈忠心。谁会走得更远？

在最近的一次商战中，国美赢了。黄光裕花16亿元购买了大中电器。在此之前数天内，苏宁已经与大中电器深入商谈，甚至已经派驻人员进入了大中电器门店。
在并购价格谈判过程中，人们最津津乐道的一句话是：张大中对黄光裕说，国美至少要比苏宁收购价高出5个亿，才会考虑国美的报价。这次苏宁与国美的短线接火，意味着电器连锁市场的高度垄断加剧。在此背景下，苏宁加快了内部经理人队伍培养速度，而国美则选择了回购股票，加大家族成员对企业的控制权。两种完全不同思路的公司，哪一家会走得更远一些？

苏宁VS国美：股权稀释再稀释 VS 控制再控制

很难说苏宁不是家族企业，但与最大的竞争对手比起来，苏宁不太像一个家族企业。虽然创始人张近东与他的兄弟都有着优秀的商业智慧，但各自管理着不同的事业。张近东的家族成员几乎没有在苏宁电器担任重要职位的。
创建于1990年的苏宁，随着业务的快速运转，于1991年夏天的销售旺季第一次感到迅速增员的压力。为苏宁作传的财经作家段传敏说：“从一开始，张近东就没有打算让自己的亲戚进来。自打公司开业的第一天起，他就告诉自己，要堂堂正正地做生意，而这必须从公司规范管理上抓起，必须有一支高素质的人才队伍。”接着，1993年金明成为最早进入苏宁的大学毕业生之一。人们都认为十年后苏宁的“1200工程”，就是源于此时张近东已经展现的聘用大学生的深厚情结。
苏宁在两三年前就实行了股权激励制度。苏宁电器董事长张近东在2006年底时曾公开表示，苏宁将继续推动股权激励方案，将他在苏宁的股权由目前的不到35%进一步缩减到30%以内，5年内再造1000个千万富翁。股权激励的范围不仅仅包括公司的高层管理层，还包括了地方子公司的主要管理人员。这一大幅度和高比例的股权激励制度实施的同时，还与业绩考核紧密地结合在一起，这给苏宁的管理团队带来了动力和压力。

现任苏宁电器总裁的孙为民，加入苏宁如今正好十年。“只要企业需要我，我会一直干下去。”孙为民说。他对自己这样一群人在苏宁的发展之道的理解是：“要有企业家精神和意志品质。要有这样的境界：把苏宁的事业当做自己的事业。”1998年时就已经在家电业叱咤风云的张近东在苏宁处于重大战略转折关头，向孙为民发出邀请，孙为民几乎是毫不犹豫地加盟了苏宁。根据公开资料，2007年孙为民与副总裁兼物流服务总部执行总裁孟祥胜及任峻、顾伟、周晓章等8名高管一起分获10 0万或80万的期权；与此同时一共有34名高管获得了最多250万股、最少10万股的期权。
作为苏宁最大的竞争者，国美则完全采用着另一套办法管理着庞大的王国。黄光裕的做法更倾向于使用身边熟悉的人，而不是找一个外来的空降兵。
黄光裕曾经说过：“我妹妹也好，谁也好，他们要在某个职位上任职，也要看能力 因为企业很大，有很多的人，那么他既有能力又喜欢这一番事业，你为什么不让他做？并不是因为他是家族里的人，所以就在我之下、万人之上 ”黄光裕的妻子杜鹃管理着香港国美，他的妹妹黄秀虹为华东区总经理，二妹夫张志铭是多个机构的负责人，他的母亲管理着国美投资公司，他的父亲有时也来公司做一些事情。
今年1至2月，黄光裕回购了1. 3亿股，并将30亿港元股权转至家族成员名下。一直以来，家族成员占据着国美电器的主要管理职位，在内部培养的职业经理人与家族成员之间，家族成员一直牢牢地掌控着国美电器的管理权。
黄光裕在用个人魅力执掌着整个王国，有人坦言在国美工作，需要强有力的适应性。
曾经在国美任副总裁、北京大学法律系的高才生何炬，在国美工作十年余。他自1993年加入国美，先后担任过常务副总经理、总经理等职务。作为一位被黄光裕看中的干将，他总结的一套适应黄光裕随时任免中高层的管理风格的生存法则是：“你必须学会适应被随意地搬来搬去，必须把这种情况看成合理―你与公司之间只是简单的雇佣关系。”2004年夏天，因为对新一轮人事变动中的安排不满意，何炬辞职。

职业经理人 VS 事业经理人

苏宁也并非一开始就全力拥抱职业经理人，张近东的选择不是空降兵，而是以内部培养为主导。
“一个优秀的经理人的第一要素是职业道德，有成就一项事业的执著追求。但社会上太多所谓的经理人更喜欢追求个人理想与财富的实现，他们更多的是怀有一种打工心态，而非对一项事业的追求。”张近东对于职业经理人和事业经理人的概括也许并非完全准确，但至少说明在苏宁有着这样的解读：“公司经营较好时，这些不过是为其外套上又多添一个漂亮的装饰，为其找寻下一个东家增添一个砝码；公司经营较差时，则大可以跳出来以一副受害人姿态在媒体面前血泪控诉、与公司反目成仇。”
其实，张近东对于职业经理人的“偏见”多半是由于在拓展移动通信经营业务的过程中尝试外聘职业经理人的失败。1999年，苏宁与江苏联通合作，希望大力发展移动通信领域的业务，并且考虑到苏宁内部没有专门人才，所以特地高薪聘请了“外来的和尚”。虽然邀请了国内最大的手机代理商天音与苏宁联合营销手机，但对于两三亿元的销售收入，张近东仍然认为苏宁的系统性并没有有效地发挥出来。
于是，2000年决定从内部选拔管理者来承担大任。一则故事是，1996年进入苏宁的凌国胜从零学起，以价格入手，在当时手机销售量从一天一二十台一下子提升到了一天1000多台的水平。这些人才为苏宁带来巨大利润，再次坚定了张近东对于苏宁自己培养“事业经理人”的信念。也许这时的苏宁已经开始酝酿两年后开始的声势浩大的人才工程了。
2002年，张近东在一次采访中表达了自己的观点：“选用外来的职业经理人，你需要一段时间才能评价他，如果马上就把权力交给他，搞不好就会形成巨大损失，所以对进入条件很高也影响很大的职业经理人，企业就不得不很慎重。”
“现在的企业需要的是一个好的团队，而不是一两个能人，这是我做企业的深刻体会。”张近东曾在一次采访中坦言，目前的职业经理人还没有出现竞争市场，市场还不成熟，如果过多地依赖一个职业经理人，那么他离开的时候，会给企业带来无可挽回的损失。苏宁的口号是：欢迎事业经理人，不欢迎职业经理人。
所谓的事业经理人，苏宁给出了如下定义，“他们是这样一群人：有着相似的价值观、纯净的职业心态，能够为一个共同的事业目标激动，为成就这份事业不计较个人一时的得失、损誉；有专业的职业素养，保持工作品质的一贯稳定性；他们甘于无名，但如果事业需要，他们则会尽心扮演好每个公众角色。”
所有的语义指向于一点：忠诚。
股权激励和市场压力让苏宁高层管理层成为一个以利益相连的整体。
按照苏宁公告，所有股票期权将分三期进行行权，与近三年的业绩增长捆绑考核，只有达到要求才能进行行权。具体是：2006年度的净利润较2005年度的增长率达到或超过80%，且2006年度的每股收益不低于0.9元；2007年度的净利润较2006年度的增长率达到或超过50%，且2007年度的每股收益不低于1.35元；2008年度的净利润较2007年度的增长率达到或超过30%，且2008年度的每股收益不低于1.75元。如达到以上条件，则股票期权可以在自宣布之日起最迟至60个月内分三期行权。如达不到以上条件则该部分股票期权由公司注销；如达到以上条件但在该行权期内未全部行权的，则未行权的该部分期权由公司注销。
“我觉得应该把80%的精力放在管理干部身上，放在提高这些经理人的事业雄心和热情上。”张近东采用的方法之一就是分享财富。苏宁的一位女性高管的财富曾经达到十几亿元，引起媒体的广泛关注，而在此基础上，苏宁自身的快速发展使其高管在“变富”之后依然保持着创业的状态。孙为民现在平均每天工作12小时，“但是张总每天工作14个小时，我感到很有压力。”这就是苏宁一位事业经理人孙为民的状态。
值得思考的是，国美的方式虽然粗糙主观，但是成本低廉。苏宁在期权兑换完成之后，激励高管前进和团结的动力除了股票，还有什么呢？

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