为什么我要对你忠诚？

内外人分歧何在？在家族企业中，外来人和家里人之间如何相处？如何营造适合公司发展和双方需要的信任基础与机制？
职业经理人的任用去留问题在很多家族企业（包括一些跨国公司和国有企业）出现了发人深思的情况。随着家族企业规模的壮大，引进家族外来人才以弥补家族在知识、技能、经验上的不足成为家族企业持续发展的必然。但是在现实的市场中，一边是家族企业主（企业家资源）感慨人才难寻、人才没有忠诚度；另一边却是大量职业经理人（管理资源）抱怨家族企业对他们不够重视、诚心不足。
企业与职业经理人各有各的委屈，他们有意牵手走在一起，结果却伤痕累累。他们的问题出在哪里？在家族企业专业能力供给不足的情况下，如何招贤纳才，职业经理人在家族企业中怎样成就个人的事业？


“信任”的错位

2006年“东亚经济贸易论坛”举办期间，主办方曾对600位民营企业家（大部分是家族企业主）就“信任”问题作了一次调查。结果显示，对职业经理人非常信任的企业家占7%，基本信任的占21%，说不清楚的占39 %，不太信任的占28 %，非常不信任的占5%。对1000位职业经理人所作的同题调查表明，职业经理人对企业（主）的信任程度与企业家对职业经理人的信任程度极为相似。
正是因为这种信任基础导致了家族企业与职业经理人合作不可能实现或者难以有效进行，也正是因为同样的原因使家族成员之间的信任显得更加可贵。
“家族成员对企业的忠诚是职业经理人所无法替代的。”在谈到职业经理人与家族成员比较的时候，绝大多数的家族企业主均持这样的观点。也许这句话是事实，但是从职业经理人的角度来讲是有失公允的。家族企业把非家族成员的“外来人”和“家里人”放在一起比较他们的责任、能力以及对他们的期望，可能是导致双方难以达成共识的根本原因。
家族企业和职业经理人之间的冲突和矛盾也正产生于此：家族企业（主）期待更多的是外来人对家里人的忠诚，是“忠”，而职业经理人期待的是基于发展方向和绩效标准的信任，是“信”。从调查中可以发现，家族企业和职业经理人所谈的“信任”或者“忠诚”的含义存在着相当大的距离，是“信任”的错位。而且，在具体的家族企业管理中，家族企业对于家族成员评估更多的是责任导向的，而对职业经理人的评估则更多体现为绩效主义的。
正因为这样的分歧，当家族企业主责怪职业经理人不够忠诚的时候，有的职业经理人反问道：我为什么要对你忠诚？如果相信我的专业能力能够为公司发展做出阶段性的贡献，我将在该职业上努力而尽责。
所以，当职业经理人反问“我什么要对你忠诚”的时候，家族企业主往往一时难以反应过来，在他们多数人的意识里：他给了职业经理人饭吃，职业经理人就该忠诚服从于他。于是，家族企业主（或者家族其他成员）这种想法有意识或无意识地体现在与职业经理人互动的关系时，就引起职业经理人极大的反感，觉得没有得到尊重和信任，于是猜忌产生，分道扬镳是必然的结果。

建立信任格局

实际上，家族企业对“忠诚”的渴求是其成长过程中自然具有的一种惯性。在企业的创业期，企业初创资金主要来自个人和家庭积蓄，企业的所有权高度集中于创业者；企业规模小、经营单一，主要由核心家庭成员构成；即使雇佣少数非家庭成员，也被当做家庭成员看待。更重要的是处于创业时期的家族企业最需要的不是管理才能而是企业家才能，这正是创业者所具备的。因此创业者是整个企业的核心，经营权集中在创业者手中，创业者的权威是企业创业成功的关键。在这一时期企业组织化程度低，尚未建立完善的规章制度，即便在形式上有了成文的规章制度，真正起作用的其实是家庭伦理道德支撑的认同型信任。服从于权威是创业时期成功的重要因素之一。
度过不稳定的初创期后，企业进入迅速扩张的成长期，但封闭的产权结构使家族企业面临严重的融资障碍。两权合一使得企业很难从外部融通资金。为了解决融资困难，创业家族不得不与外部资本所有者分享企业的所有权和控制权。另一方面家族企业规模的扩大使管理成本迅速上升，当引入职业经理带来的管理成本下降小于由此引起的代理成本上升时，非家族成员就开始作为职业经理进入企业与创业家族分享剩余控制权。管理职权的开放程度，很大程度上取决于家族的领导力和发展的预期。
华人家族企业最突出的一点是，由于家族企业本身倾向于只信任与自己有血缘关系的人，而不信任家庭和亲属以外的人，使得家族以外缺乏信任，导致在实现从家族制向专业型管理转化过程中困难重重。而且，职业经理对家族企业的诚信缺乏信心，家族企业本身对经理的诚信要求很高而自身又不能够取信于经理，这种相互的不信任使两方面的合作难以实现。

信任超越忠诚


打破家族企业与职业经理人之间的僵局仍需要从信任开始，需要在家族企业中建立对应的“信任格局”，回归信任的平衡。家族企业的老板在区分自己人与外人时，通常包括关系、能力及忠诚度三个指标，由这三个指标构成家族企业的信任格局。关系格局指的是老板与下属之间的情感性联系；能力格局指的是员工具备的知识、技能及胜任工作的程度；忠诚格局则是指员工对企业及老板忠诚的程度。家族企业与职业经理人之间需要重新平衡信任格局中的三种关系。
现代化的家族企业需要建立能力信任和制度信任互动关系。专门研究信任的人认为，情感的信任是低端的，高端是根据契约的关系形成的信任关系。建立健全以理性代替感性和亲缘的相互监督、制约的企业内部管理制度和文化氛围尤为重要。
对于家族企业和职业经理人来说，建立牢靠的信任关系最为核心的问题是需要双方的相互尊重。实际上，无论是制度框架下还是其他形式下的信任模式，都离不开情感作为基础。对那些非家族成员来说，家族企业主和家族其他成员要充分尊重职业经理的受教育权、受尊重权、受益权及自我实现等权利。不是简单地以关怀照顾为本，进行财富分配。对于高层的职业经理人来说，他们最重视和谐的工作环境、被充分的信任、个人价值的肯定、施展才华的平台和个人发展空间等。
如正大集团谢国民曾说：“有资本还不足，尚须晓得引进现代技术为用，重视人才。”谢国民十分重视人才在企业中的作用，他说，用人有上、中、下三策：“任人唯亲”是下策；“任人唯贤”是中策；“亲贤结合”是上策。如果把亲戚放到已经成功的地方去，是害了他。如果他有本事，就让他去开发新的领域，能成功就可以用，逐步接班，但一定要有一个有实权的专家监督他。因此，要在企业的经营管理中提倡一种平等、公平、公正意识，教育和管理好所有家族成员，与非家族成员真诚沟通，同甘共苦。
而对于职业经理人来说，要充分尊重家族企业的情感关系和所有权利益，尊重家族企业延续的价值观。共同使家族企业成为更具包容性的结构，成为一个有机的、统一的组织。
因此，要突破“家里人”和“外来人”关系的僵局，家族企业和职业经理人都需要付出努力，尤其需要家族企业主从更广的范围内建立信任格局，而不仅仅局限于由血缘出发的忠诚关系。“尊重”对方是建立信任关系的起点，尊重对方的角色，或许可以让“外来人”、‘“家里人”成为新的一家人。

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