龙东矿精细化管理工作的实践和体会

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摘要:煤矿企业推行精细管理是建立现代企业制度的重要内容,是企业内部正确处理好各种关系,建立正常工作秩序,提高效率和效益的主要途径。
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关键词:煤矿企业;精细化管理;现代企业制度
中图分类号:F293文献标识码:A
文章编号:1674-1145(2009)35-0034-02

一、目前企业在精细化管理方面存在的问题

1.思想认识不到位。有的人认为精细化管理是搞形式主义,存在应付心理,检查前猛规范,检查后松一半。有的重硬件建设,轻日常管理;有的注重形式,仅仅按考核项目建立档案,里面没有内容或内容过时、也不全。
2.材料过程控制不到位。一些人还存在着“煤矿家大业大,浪费点没啥”的错误思想,大手大脚,缺乏节约意识,从而造成材料使用过程中的浪费。
3.考核落实不到位。有的对区队考核不到位,没有充分发挥职能部门齐抓共管的合力作用,考核流于形式,造成部分基层单位存在问题没有能够及时发现和纠正;有的单位没有将考核目标分解落实到人,未与奖惩挂钩、定期考评并兑现奖励。
上述问题在煤矿企业均不同程度地存在,造成了企业发展不平衡。为此,我们龙东矿通过不断摸索实践,探索出了一条实施精细化管理的科学管理之路,较好地提高了企业经营运行质量和效率。

二、创建精细化管理机制,确保经营管理体系安全可靠运行

所谓精细化管理,就是对管理对象和管理行为实施精细、准确、快捷的规范和控制。“精”就是要善于站在全局的高度,抓重要环节,抓工作的精髓;“细”就是要在“精”的基础上,对“精髓”工作做细、做深、做透、做到位、做出高水平。在精细化管理上,我们主要是建立健全了四大经营运行体系,收到了较好效果。
1.建立健全了成本控制体系,提高了企业经营运行质量。一是建立实施了成本倒推分解制度和成本费用考核办法。组织了以目标利润和目前成本为前提的倒推倒算,层层分解承包指标,明确承包领导、承包责任单位。成本指标按系统分解,按岗位职责要求,进一步明确经营责任,然后分解到区队科室,区队分解到班组,班组分解到个人。二是建立了成本分析制度。在成本控制中,矿定期召开成本分析会,做到了月初有计划,月中有跟踪,月末有分析,随时掌握各单位成本指标完成情况,及时反馈信息,对不能按时完成控制指标的单位给予警示,提醒其尽快采取防范措施。
2.建立健全了内部控制体系,规范了各项工作程序。一是对信息化设备、文印耗材实行集中统一管理。该矿计算机、计算机外设、计算机耗材、计算机软件、复印机、电话机、空调机、电视机等信息化办公用品,实行统一归口信息科技环保科管理,执行立项、计划、配置、维修、保养、回收全过程的跟踪控制程序,做到了统一规划、科学配置、合理使用,达到了降低成本,提高效益的目的;对全矿各类文印设备及耗材实行集中管理,预计全年可节约文印耗材费用50%以上。二是对全矿办公用品实行定置管理。由生活服务中心牵头建立台账,登记造册,做到账物相符、谁使用谁负责,人走物不走,有效避免了办公用品使用混乱、易于流失的现象。对全矿文具杂品统一由供应科进行分解,严格考核把关,一月一考核,谁超谁受罚,有效杜绝了乱领料、领人情料的现象。三是对基建工程实行规范化管理。制定下发了《龙东煤矿基建工程管理办法》,对基建工程实行分级审批、统筹安排,做到一工程、一计划、一核定、一预算、一合同、一验收、一结算,对手续不全、无开工审批单的项目一律不进账,不付款,避免了基建工程打乱仗的现象。
3.建立健全了煤质控制管理体系,有效地促进了提质增收。针对2009年我矿井下地质条件变化大,原煤质量极不稳定的情况,该矿组织专业技术人员认真研究井下变化的条件,采取了以下措施:一是严格执行了《龙东煤矿质量体系运行检查考核办法》。各单位按照贯标的要求,认真履行各自的岗位职责和权限,加大过程控制力度。二是进一步明确了煤质责任。完善实施了《龙东煤矿关于煤质管理考核办法》,进一步明确各单位的煤质管理职责和奖罚标准。三是加大信息反馈力度。依靠科技手段加大了对煤质监控力度,随时摸清井下煤质变化情况。对商品煤则实行了个人自检、班组自检、科室抽检。四是加大了入洗量和选矸、筛分管理。制定实行了洗煤小指标考核办法,对连续两个指标不合格的班组,追究有关人员责任,查找原因,确保洗后产品的稳定率和合格率。五是制定下发了装车管理考核办法,提高了装车质量、装车速度,减少了车皮滞留时间,确保了煤炭销售。
4.建立健全了内部分配体系,促进了职工收入分配更趋科学合理。该矿在采掘区队实行了“3322”计件绩效结构工资,采掘区队以工作面为计量单位,实行综合定额,圆班计件,分班计量,按量计分,按分分配的直接无限计件工资制,分配向苦、脏、累、险、技术复杂、管理责任重大岗位倾斜,做到多劳多得、安全多得、遵纪多得、奖罚分明,打破了分配上的平均主义。

三、实行精细化管理的几点体会

实践证明,精细化管理成功与否,不仅要有科学的决策和管理体系,更重要的是把管理目标逐一贯彻落实,关键在于执行者的执行力度。
一是要正确处理好定性与定量的关系。量化指标是精细化管理的一个主要手段,但定量指标不可能包罗万象,这就需要对那些不可能量化的许多工作进行一定的定性管理。二者是一种互补的关系,定量当中有定性,定性当中有定量,二者相辅相成,共同构成精细化管理的两个侧面。
二是要正确处理好管理层与执行层的关系。实践证明,不能以上级的精细化去代替基层的精细化,不能越俎代庖,也不能用基层的精细化来说明上级精细化的成果。同时,推行精细化管理还要兼顾企业方方面面,不能因为精细化管理而增加基层的工作负担,力戒形式,务求实效。
三是要实现由管物向管人的转变。实践证明,只重物不重人的管理是一种见物不见人的靠侥幸、凭运气的管理。而推行精细化管理则要求突出对人的管理和约束,一切标准、制度和实施办法制定与考核,都以控制和约束人的行为为基本着眼点和落脚点,使企业管理工作中管人与管物的关系逐步得到科学合理的处理。
四是要实现由管结果向管全过程的转变。变“事后诸葛亮”为超前决策和事前事中全过程控制,这是精细化经营管理与常规化管理的根本区别之一,切忌只管结果,不管过程,否则,头痛治头,脚痛治脚,出现差错才感知过程管理的重要性。
五是要实现由人治向法制的转变。煤矿传统管理的一个显著特点是重视人治,法制观念相对弱化;推行新的精细化管理就是健全规章制度,严格监控执行,使经营管理全面纳入标准化、规范化轨道,使每个单位、每个人、每项工作都做到有章可循、照章办事、违章必究。
六是要从完善精细化管理机制上下工夫。按照责、权、利三者统一的原则,要建立相应的考核机构,建立健全责任管理机制,把精细化管理的责任落实到各个部门,要建立考核奖惩机制,将绩效考核结果与奖励挂钩,确保精细化管理高效运行。

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