为在计划经济体制下老国有企业改制转型过来的公司制企业，面对日新月异的时代发展，在人才、技能方面的差异已成为制约企业发展的瓶颈。在这种情况下，做好培训管理工作就显得尤为重要了。
争取公司高层重视，取得共识
树立先进的培训管理理念，并化为高层领导的思想意识，这是培训成功的先决条件，会取得事半功倍的成效。由于企业是以生产经营为中心，对培训工作往往是说起来重要，做起来次要，忙起来不要，使培训工作在具体实施过程中困难重重。从长远来看，企业要发展，就必需把自己打造成一个学习型的组织，培训的职责是责无旁贷的。相信只要一个企业老板不是短期行为，只要希望自己的企业能有所成就，就都会重视培训。世界五百强之一的摩托罗拉公司，上世纪90年代初员工每年培训费用1.2亿美元，这一数额已占工资总额的3.6%，每位员工每年参加培训时间平均为36小时，并逐年增长，员工从入职到退休，整个职业生涯都与培训一起渡过，不愿意或不参加培训的员工会很快被淘汰。美国《财富》杂志曾把它称为培训的“金本位”。因此，必须采取多种办法，加强与高层领导的沟通，消除领导层对培训工作的认识误区，真正赢得高层领导的认同、支持和参与。同时，广泛深入宣传使广大员工真正明白把培训的重要意义，让每一名员工在思想和内心感到培训在工作中的分量，认识到培训是自我成长、企业提高竞争力的必然途径，潜移默化地影响和改变落后的传统观念，逐步形成以人为本、尊重人才、重视人才培训开发、不断进取的企业文化。
完善培训计划，优化培训流程
凡事预则立，不预则废。管理大师戴明提出的PDCA循环起点就是计划，但是做好培训计划并不是一件容易的事情，2006年一份调查资料表明，大约61%的企业有自己的培训计划， 91%的企业的培训计划是临时制定的，超过90%的培训计划均没有落实。可见，培训计划必须减少随意性。好的培训计划应该重点解决以下几个问题：
明确培训目标：把公司发展愿景和培训目标紧密结合起来，把公司发展目标和个人成长计划紧密结合起来，让培训和工作任务、个人发展息息相关，员工就会从被动变为主动。这需要根据企业目标来帮助确定培训内容、形式、周期，区分培训层次、重点、主次等等。反之，如果我们自己都不知道培训是为何而开展，员工怎么会积极参与呢？所以培训不可盲目跟风，而是企业与个人发展的共同需要。
规范培训流程：即公司的培训行为应从流程开始，流程要求科学合理，符合企业情况。横向流程包括新员工培训流程、在职培训流程、新工艺培训流程、员工岗位转换培训流程、升职培训流程等，纵向流程包括培训需求调查、确定培训计划、培训组织实施、考核评估等。各种流程应该简便、易行、灵活、适用。纵向流程尤其不要忽略两头，一个是培训需求调查，有统计表明国内企业约有98%的企业不做细致的需求调查，导致培训计划缺乏针对性，大大降低了培训效果。许多公司也十分清楚要了解学员的需求，但是没有真正做到实处，这个环节往往被忽视或淡化了，没有被高度重视，到培训时才发现培训的内容并不完全是学员所需的东西，培训效果当然大打折扣。有时企业员工对自己的需求往往不是很清晰，需要通过深入调查和沟通，主动发现和识别学员的真正需求。一个是效果评估，培训效果评估难是培训工作的一大难题，目前培训评估没有一个统一的标准，缺乏客观的尺度，但培训的目的最终是提高技能素质，转化为生产力，通过衡量技能素质的提高以及生产和管理效率的变化，企业可以在实践中总结经验出适用的方法。评估的结果可以为全部培训过程提供有效的反馈，不断对培训计划、培训内容、形式等加以调整修正。
完善培训关键制度：制度既影响现在，也影响长远，制定好的制度不单是一项事务性工作，也是一项事业。培训制度有多重作用：一是通过制度明确相关权责，提高培训工作的效率。把培训工作的责权利充分体现出来，如开展员工培训各个部门和员工的责任和义务是什么，内部讲师制度，培训支持资源等等，界定培训类型，对每一类培训明确其开展时间、培训周期、培训对象、考核办法、考核题库建立等等，为顺利实施培训做好基础工作。二是可以固化好的工作经验和实践成果。比如实践中探索建立适合企业的培训模型、优化的培训流程可以制定相关制度相对固定，依靠建立完善的培训制度才会使培训工作能按其系统正常运转，而非外力的作用。
创新培训形式，增强吸引力
很多人认为培训就是学习，事实上培训和学习是有一定区别的，由于惯性思维和当前教育形式的影响才导致人们把学习的各种“痛苦”引用到培训上来。其实学习在英文里是learning,而培训是training，学习是以考试为目的，而training是以提高工作效率为目的，前者是以分数高低论英雄，后者是以绩效优劣论成败。因此从这个角度来说，培训更具实用性。
把握成人学习教育的特点。培训是为解决一定的问题为目的，在培训中要掌握方式方法，紧密结合企业实际 增加案例教学，多与学员增强沟通与交流，让学员在轻松愉快的气氛中接受教育。培训形式应灵活多样，避免单一的集中培训方式。如增加来自企业自身实践的案例讨论、实际分析，根据培训内容的不同适当采取“网上培训”、“部门活动”、“读书活动”等形式，让员工根据自身的工作和兴趣，自行选择时间和方式进行学习，而人力资源部则通过具体的评估手段以控制最终培训效果，以利于员工在最佳状态下学习，又保证员工正常的工作、生活不受影响。
受训员工以愉快的心情参与培训。培训的最终目的决不仅是灌输内容，更重要的是让员工体会学习的益处，感受学习的快乐并最终养成终身学习的习惯。因此，在培训实施过程中，应尽量少用强硬手段对员工进行控制，避免引起员工的反感，培训组织者可根据参训群体的特性，加入一些带有娱乐色彩的培训形式，让培训师和受训员工之间互动参与，使受训员工在轻松和谐的环境中完成培训课程，才能达到最佳的学习效果。当前，世界培训的发展趋势是学员参与度越来越高，互动性越来越强，因此一些拓展培训、魔鬼训练营等培训形式应运而生。
积极探索不断创新。作为企业的人力资源管理者要搞好培训，不但要了解成人学习的特点，更要使培训具有针对性的创新。要深入了解和把握员工真正的需要和动机，更多的侧重于创造良好的学习环境、激发员工的学习欲望和热情、引导员工用正确的方法学习、帮助员工解决学习过程中的瓶颈等方面，从而有效拉动培训需求，使持续、主动学习成为员工工作和生活中的自觉自发行为，促使员工素质和技能提升。只要把握好这样一个趋势来创新培训模式，相信就一定会收到良好的效果。
完善激励机制，提供持续动力
培训工作的性质决定了通过一次、两次培训员工的工作能力和水平不会马上就有很大的提高，培训是一个循序渐进、潜移默化的长期过程，必须建立有效的激励机制，为员工的努力学习提供持续的动力。
薪酬激励：在设计薪酬结构时，将员工岗位技能的提升、培训成果转化与收入直接挂钩，把岗位技能作为确定员工薪酬的重要组成部分。在绩效考评环节，对员工综合素质和技能方面的提高均给予充分肯定，并在员工的最终考评结果中加以体现，让员工真正感觉到自己的每一点进步，公司都会积极予以关注和认可。
精神激励：对在主动学习、积极参与培训等方面表现突出以及综合素质和技能有显著提升的员工进行奖励，以鼓励员工将所学到的知识和技能充分应用于工作岗位，如每年设立“学习进步奖”、“积极参与培训奖”、“创新奖”等相关奖项，以增强员工的参与意识，引导员工树立正确的学习态度，营造学习型企业的良好氛围。
消除障碍：一是工学矛盾，这就要求培训工作要把握好节奏和有利时机，充分利用班前班后和生产空余的时间，在生产任务比较繁忙的季节，少开展大规模的集中培训，多开展灵活自主的部门自培。另外，通过多媒体、局域网等手段开展远程教育和电教培训，这种自助式的培训形式正在被大多数企业和员工认可接受。二是培训费用，在成本管理普及的今天，多数企业培训经费不宽裕，甚至捉襟见肘、十分尴尬，如果高层领导在理念上把培训作为投资而非成本，而且培训经理拿出令人信服的培训效果评估报告，就会逐步出现转机。
文化推进：一个成熟企业的培训应是企业文化的重要组成部分之一，在制度化、流程化支撑下成为一种日常自觉行为。作为一个组织，企业文化对员工的学习行为产生深刻影响，必须树立以人为本的理念，逐步形成尊重人才、重视人才培训开发、积极进取的企业文化，才能为企业培训持久提供源头活水。公司高层要以身作则，带头参与，提供支持，如参加学习讨论、动员发言、分享体会，鼓励参加培训、支持学员、积极评价员工等等，营造浓厚的学习氛围和积极进取的良好风气。
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