BS电信公司政企客户经理绩效评估实施与策略探讨

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摘要:文章从分析BS电信公司政企客户经理绩效评估体系的实施流程与组织出发,从绩效评估的组成、计算、说明、具体操作细节等角度阐释BS电信公司政企客户经理绩效评估体系的操作方法,并提出了相应的策略。
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关键词:BS电信公司;政企客户经理;绩效评估;实施策略
中图分类号:F272文献标识码:A
文章编号:1674-1145(2009)36-0011-03

一、BS电信公司政企客户经理绩效评估体系的实施流程与组织
(一)实施流程
每月5号前,政企客户部领导核定每位客户经理的考核指标,并由绩效管理员(兼职)上系统录入。次月5号前,各个经理及其主管人员要完成评分工作(电子表格形式),并发给政企客户部领导核定,政企客户部领导核定后,在16号前由绩效管理员(兼职)上公司绩效管理系统录入评分结果,并通知部门经理上网确认,经理上网确认要在每月20日前完成。其实施流程如图1所示。
(二)实施组织
1.适用范围。BS电信公司政企客户经理绩效评估体系实施方案适用于BS电信公司政企客户部行业经理、客户经理以及业务支撑经理等。
2.职责分工。BS电信公司政企客户经理绩效评估体系实施方案由BS电信公司政企客户部根据公司公司远景规划及战略目标来制定和实施,对指标及标准的设定提供指导意见,参与部门和员工的绩效管理,对既定的指标和标准的完成进行监督。
二、BS电信公司政企客户经理绩效评估的操作方法
(一)绩效评估的组成
按照市分公司年度绩效考核办法的要求,岗位工资已纳入月绩效考核,按照每个岗位的核定工资核算成相应的系数,因此从2009年1月份起,绩效系数分两部分:一是每个岗位的绩效系数,二是公司核定岗位工资折算的系数。
(二)绩效评估的计算
每个员工每月的总收入含岗位工资、绩效收入、基础业务发展酬金、转型业务发展酬金四部分,计算公式为:员工当月总收入=公司核定岗位工资折算的系数*公司核定的绩效基数*(部门得分/100)+政企客户部核定的月度绩效基数×政企客户部的绩效系数×个人得分/100+业务发展酬金+转型业务发展酬金。总的分配就是:原岗位工资只与政企客户部得分挂钩,绩效工资则直接与个人表现、个人能力挂钩,业务发展酬金不参与二次分配,也不受政企客户部与个人绩效分影响,直接按公司发放的标准直接发到个人。为实现中国电信集团成为世界级综合业务信息服务提供商,BS电信公司加大对转型业务的拓展及考核力度。由于转型业务签约是一个复杂的营销过程,它需要动用各方资源,上至公司高层、下至政企客户经理的共同努力,因此,转型业务酬金在分配上视客户经理在整个项目上所起的作用来分配。
(三)绩效评估的几点说明
首先,“政企客户部核定的绩效系数”的说明:政企客户部不依据公司核定的岗位绩效系数来确定员工的绩效系数,而是按员工的工作量、负责客户价值来确定员工绩效系数。由于行业经理不具体服务客户,对其考评主要是带团队的能力,但为了激发行业经理发展业务的积极性,体现客户经理的能力,不但绩效系数上做倾斜,同时行业经理可以获得本行业组8%业务发展酬金作为个人业务发展酬金。营销策划人员由于不承担具体营销指标,绩效系数稍低于行业经理但高于客户经理。分两种情况来确定员工的绩效系数和绩效:一种是在班组内部,把员工所有绩效系数平均,采用此办法的是业务支撑组。另一种办法是依据每一个岗位所负责工作的难易、工作量、能力要求的大小确定系数,采用此办法的也是业务支撑组。第一种办法每月主要依据员工当月承担工作的重要性、工作量、工作表现等打分;第二种办法主要依据员工的表现打分。
其次,“政企客户部核定的月度绩效基数”说明:政企客户部核定的月度绩效基数是变动的,按照政企客户部当月实得绩效总额、政企客户部结余、班组打分等情况,每月对各个班组进行相应的调整,并通知到所有政企客户部员工。具体的做法是按照政企客户部先以班组为单位,算出班组当月可以发放的绩效,再依据班组打分情况,即可算出班组的绩效基数,计算方式如下:第一步,某班组当月可以支配的绩效=班组得分*班组总的绩效系数/政企客户部总绩效系数*(政企客户部绩效总额-政企客户部发展总酬金-政企客户部总岗位工资收入-政企客户部结余)。第二步,班组的绩效基数=班组当月可以支配的绩效/∑班组员工系数*员工得分/100。
(四)绩效评估具体操作细节
每月政企客户部的绩效中,提取不超过百分之十作为政企客户部结余,计算公式为:结余=(政企客户部绩效总额-部门发展总酬金-公司核定岗位工资折算的总系数*公司核定的绩效基数*(部门得分/100))*0.1,提取的原则是结余的提取不影响岗位工资与个人业务发展酬金。结余主要作为政企客户部部门对阶段性任务的额外考核、员工奖励等资金来源。
公司按照岗位核定绩效系数,不按照人头核定。因此如果有员工身兼两个以上的岗位,就按照兼职岗位的应得收入一并发放。
对于部门被扣分的情况下,如果应该是由某些个别人承担所有责任的,由按照谁的责任谁承担的原则进行处理:首先按照当月绩效发放的情况,核算出被扣分数的价值,然后按照当事人的责任轻重,分别处以扣罚,扣罚的金额进入部门结余。
三、BS电信公司政企客户经理绩效评估策略
(一)BS电信公司政企客户经理绩效评估流程控制过程示意
BS电信公司政企客户经理绩效评估体系流程控制主要分为四个步骤:第一步,制定计划,考核者与被考核者根据部门职能和岗位职责沟通员工本考核期内的工作,确定计划,对每项工作确定绩优和不良关键事件,并达成共识,填写《绩效记分卡》,双方签字确认,在这一步过程中需要做好的控制工作是让每一位员工真正懂得计划的重要性和计划的要求;第二步,执行计划,被考核者按照计划开展工作,直接上级给予指导,考核者对被考核者的工作表现适当记录,作为考核依据(可以在“完成情况”填写),由于不可控因素导致重大计划变更,需要调整计划并以新的计划进行考核,执行计划过程中,管理者应该密切关注考核的指标是否达到,该如何达到,要修订该如何修订,并明确修订后的指标体系该如何实现,让员工清楚如何去做;第三步,实施考核,考核者按照规定的评分标准进行打分并提交人力资源部,提供绩优和不良关键绩效的具体事件,人力资源部对考核结果进行审核,考核者与被考核者就考核成绩、本考核期内的表现进行沟通,并填写《绩效记分卡》,在这一步中,考核涉及员工利益,应当在充分把握员工心理动态的基础上,严格考核要求,做到考核的真实效果;第四步,结果应用,人力资源部对考核结果进行整合,考核结果人力资源部、被考核者所在部门分别备案,适当的时候给予一定的奖励,在结果应用环节应当注重绩效考核的反馈功能,让绩效考核成为推动企业发展的真正动力。其考核控制过程如图2所示。
(二)BS电信公司政企客户经理绩效评估体系流程控制方法
在政企客户营销系统之外成立“管理评估中心”,管理评估中心的人员可以由其他相关部门的人兼任,也可由政企客户部选拔有突出贡献和示范性及代表性的员工组成,按照程序对每一个步骤进行详细的评估,把能力和绩效很好地结合起来。
规范公司内部管理制度,尤其是时间效率的规定。评估的实效性很强,每个环节一环扣一环,在环节之间的转变也是很快的,这就要求评估既要准确同时也要讲究效率,因此,应该建立相应的快速响应系统,及时评估,及时反馈,及时调整。
明确政企客户部各层次战略,使人力资源管理目标明确, 并贯彻给每个员工,培养员工信心才能发挥PASS的实施效果。
薪酬机制必须达到“目标明确”、“与绩效明确挂钩”、“公正公平”、“完全透明的考核制度”、“可分配总额的公开化”五个基本原则。
(三)BS电信公司政企客户经理绩效评估体系的深入
选适合的考核人员。一般情况下,绩效考核的主要责任人是部门的总经理。这是因为部门总经理在观察政企客户经理绩效方面处在最有利的位置,而且这也是他应该承担的管理责任。但是,政企客户部门总经理不可能对下面客户经理的所有工作全部了解,因此,政企客户部门总经理在考核下属客户经理时可能会强调某一方面而忽视其他方面,这样一来就需要成立相应的考核小组,有部门总经理担任组长,其他主管或者小组成员协助考核。
进行政企客户经理绩效考核培训,首先要让政企客户经理绩效考核评价者认识到,政企客户经理绩效考核是每一个管理者的工作组成部分,要确保考核对象了解对他们的期望是什么。进而要让政企客户经理绩效考核者正确理解考核项目的意义和评价标准,掌握常用的考核方法,并能够选择合适的政企客户经理绩效考核方法。通过培训,还要让政企客户经理绩效考核者了解在政企客户经理绩效绩效考核过程中容易出现的问题、可能带来的后果,以避免政企客户经理绩效考核问题的发生。
(四)BS电信公司政企客户经理绩效评估反馈与修订及调整
1.公开考核过程和考核结果。BS电信公司政企客户经理绩效评估考核结果必须公开公示,这不仅仅是考核工作民主化的反映,也是BS电信公司政企客户经理绩效评估组织实施科学化的客观要求。BS电信公司政企客户经理绩效评估考核评价做出以后,要及时进行考核面谈,由上级对下级逐一进行,将BS电信公司政企客户经理绩效评估考核结果反馈给客户经理,使客户经理了解自己的绩效状况和考核结果,也使管理者了解下级工作中的问题及意见,创造一个公开、通畅的双向沟通环境,使BS电信公司政企客户经理绩效评估考评者与被评对象能就考核结果及其原因、成绩与问题及改进的措施进行及时、有效的交流,并在此基础上制定BS电信公司政企客户经理未来事业发展计划。这样,BS电信公司政企客户经理绩效评估才能真正发挥其效用,推动政企客户经理素质的提高,实现组织发展目标。对BS电信公司政企客户经理绩效评估考核结果的保密,则只会起到导致客户经理不信任与不合作的后果。
2.设置考核申诉程序。第一,要设立一定的程序,以从制度上促进BS电信公司政企客户经理绩效评估考核工作的合理化,达到提高BS电信公司政企客户经理绩效评估的应有作用。如果是政企客户经理的问题,应当以事实为依据,以考核标准为准绳,对政企客户经理进行说服和帮助;如果是组织方面的问题,则必须对政企客户经理所提出的问题加以改正。第二,要把处理考核申诉过程作为互动互进的过程,当政企客户经理提出考核申诉时,组织应当把它当做一个完善BS电信公司政企客户经理绩效评估管理体系、促进政企客户经理提高绩效的机会,而不要简单地认为政企客户经理申诉“是客户经理有问题”。第三,处理考核申诉,应当把令申诉者信服的处理结果告诉政企客户经理。如果所申诉的问题属于考核体系的问题,应当完善考核体系;如果是BS电信公司政企客户经理绩效评估考核者的问题,应当将有关问题反馈给BS电信公司政企客户经理绩效评估考核者,以使其改进;如果确实是政企客户经理自身的问题,就应该拿出使员工信服的证据和做出合理的处理结果。

参考文献
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[2]2009年上半年BS电信公司市场分析[R].内部报告,2009.
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[4]丁俊,陈力.通信企业如何有效实施绩效管理[J].广东通信技术,2006,(4).

作者简介:罗飞河(1968- ),男(壮族),广西百色人,中国电信百色分公司政企客户部总经理,研究方向:电信企业管理。

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